Ein ny generasjon leiarar vender blikket innover
Ei ny bølgje av leiarar er i tjueåra og trettiåra og har for første gong fått ansvar for verkelege stillingar. Men den skarpaste kritikken deira rettar seg ikkje mot boomer-kollegaer – ho er retta mot eigne jamaldrande og yngre kollegaer frå same generasjon.
Når generasjon Z byrjar å styra verksemder, vert biletet snudd på hovudet. I årevis høyrde yngre tilsette at dei var krevjande, lite lojale og likegyldige til hardt arbeid. Kritikken kom hovudsakleg frå eldre sjefer. No er rollane bytte om – unge leiarar som sjølve er fødde etter 1995, klagar stadig oftare over åtferda til sin eigen generasjon.
Kva undersøkinga viser
Ei undersøking blant 625 personar med HR-ansvar i amerikanske verksemder viser at ein betydeleg del av dei omtalar generasjon Z som den mest utfordrande medarbeidargruppen. Det merkelege er at blant desse kritikarane finn ein også leiarar som sjølve høyrer til denne generasjonen. Dei seier det rett ut: unge medarbeidarar er vanskelegast å arbeida saman med.
HR-ekspertar peikar oftast på ein kombinasjon av høge forventningar hjå unge medarbeidarar og låg toleranse for stress, rutine og hierarki. Denne spenningen oppstår ikkje berre mellom eldre og yngre kollegaer – han veks i aukande grad innanfor generasjon Z sjølv.
Kva jamaldrande nøyaktig kritiserer dei unge for
Konflikten finn ikkje lenger berre stad mellom eldre og yngre tilsette. Fleire og fleire tilfelle speglar spenningar internt i generasjon Z. Unge leiarar kritiserer yngre kollegaer for nøyaktig det dei sjølve ein gong vart sett i samanheng med: høge krav, motvilje mot overtid og rask frustrasjon.
Leiarar frå generasjon Z skildrar fleire tilbakevendande åtferdsmønster. Dei vanlegaste er ønsket om rask forfremmelse trass i avgrensa erfaring, låg toleranse for keisame og gjentakande oppgåver, og ein tendens til å prioritera privatlivet framfor arbeidsforpliktingar – sjølv i kritiske prosjektfasar.
Forventningar mot vilje til innsats
Unge sjefer identifiserer konkrete problematiske åtferdsmønster hjå jamaldrande:
- Ønskje om rask karrierevekst med minimal erfaring
- Låg toleranse for keisame, gjentakande oppgåver
- Tydeleg prioritering av privatliv framfor arbeidsforpliktingar, sjølv i kritiske prosjektfasar
- Tendens til å bryta saman etter første konflikt eller misforståing
- Vanskar med å ta imot tilbakemelding utan å oppfatta det som eit personleg angrep
- Forventning om prestisjetunge oppgåver utan tilsvarande førebuing
Interessant nok understrekar mange unge sjefer at dei er samde i delar av generasjon Z sine krav: normale arbeidstider, klare grenser mellom arbeid og privatliv, ingen mobbing. Det som irriterer dei, er noko anna – ei overtyding hjå nokre unge medarbeidarar om at det er nok å møta opp, vera seg sjølv og straks forventa prestisjetunge prosjekt.
Kvifor perspektivet endrar seg etter ei forfremmelse
Ei forfremmelse til leiarposisjon inneber som regel ei plutseleg konfrontasjon med eit heilt anna perspektiv: budsjett, fristar, ansvar for heile teamets resultat og press frå leiinga eller kundar. Unge leiarar byrjar å forstå dei spenningane dei tidlegare berre høyrde om i teorien.
I det augeblikket oppdagar mange frå generasjon Z at den fridomen og fleksibiliteten dei sette pris på, på eit eller anna vis må fungera side om side med ansvar og føreseielegheit. Når dei byter side av bordet, sluttar noko av åtferda til jamaldrande å verka morosam eller autentisk – og byrjar i staden å truga heile avdelingas resultat.
Nye sjefer frå generasjon Z talar i aukande grad som eldre leiarar: dei ventar punktlegheit, initiativ og vilje til å ta ansvar for arbeidsresultata. Denne haldningsendringa skjer ofte raskt og er overraskande sjølv for dei sjølve.
Ein splitta identitet mellom opprør og forretningsrealitet
Generasjon Z voks opp med ei forteljing om å velta bord: vi arbeider ikkje som foreldra våre, vi ofrar ikkje helsa vår for ein stor konsern, vi later ikkje som om vi er lojale. Dette opprørske etosen støyter i dag saman med det faktum at nokre av tilhengjarane har byrja å leia andre og no sjølve må handheva oppgåveutføring.
Det oppstår ein indre sprekk. Den unge leiaren vil framleis ikkje gjenta giftige mønster, men ser samstundes at prosjekt ikkje realiserer seg sjølve. Og når teammedlemer avviser ansvar med tilvising til mental trivsel, veks frustrasjonen.
Verksemder har dei siste åra rørt seg i retning av fordelar, fleksible arbeidstider og hybridarbeid – eit svar på nettopp dei yngre generasjonanes forventningar. Men ein hard røyndom er ikkje forsvunnen: kunden krev, marknaden endrar seg, og konkurransen søv aldri.
Unge sjefer finn seg mellom barken og veden: på eine sida vil dei vera menneskelege leiarar utan skrik og press. På andre sida skal dei levera resultat. Det får dei til å reagera langt skarpare på åtferd dei sjølve viste for berre nokre få år sidan.
Er generasjon Z verkeleg vanskelegast å arbeida med?
Vurderinga av at dei yngste medarbeidarane skapar flest problem, kjem delvis av ein naturleg motstand mot forandring. Kvar ny generasjon tek til på arbeidsmarknaden med andre verdiar, og eldre ser det som ei trugsel. Denne gongen er det likevel jamaldrande som inntek kritikarolla – og det gjev heile saka ein heilt annan dimensjon.
HR-ekspertar påpeikar at dei største utfordringane med medarbeidarar frå generasjon Z handlar om å halda dei i verksemda i meir enn eitt til to år, byggja motivasjon ut over lønnsstorleiken, omsetja kreativiteten deira til jamne resultat og læra dei å arbeida i aldersblanda grupper.
Det tyder ikkje at tidlegare generasjonar var perfekte. Det viser snarare at arbeidsmodellar forma over tiår ikkje held tritt med tempoet i samfunnsendringar. Generasjon Z vil ikkje lenger lata som om arbeid er livets meining – og ventar samstundes at arbeidsgivaren sørgjer for utvikling, interessante oppgåver og eit godt arbeidsmiljø.
Den nye spenningen er ikkje ein krig mellom unge og gamle, men eit samanstøyt mellom ideal og ansvar som ofte utspeler seg i same persons hovud. Denne konflikten viser seg nøyaktig hjå unge leiarar som må forena eigne verdiar med krava frå forretningsverda.
Kva verksemder og unge leiarar sjølve kan gjera
I staden for å setja lappar på heile årskullar som krevjande eller late søkjer verksemder i aukande grad praktiske løysingar. Det er nyttig at unge leiarar får støtte gjennom kurs i teamleiing, vanskelege samtalar og oppbygging av autoritet utan skrik og truslar.
Frå eit organisatorisk perspektiv er det òg gunstig å kommunisera forventningar klart frå den første arbeidsdagen. Ein ung medarbeidar som forstår kva han eller ho vert vurdert etter, opplever sjeldnare tilbakemelding som personleg kritikk. Tilsvarande er det lettare for ein leiar frå generasjon Z å formidla krav når vedkomande sjølv har dei klart definerte.
For generasjon Z sjølv er dette ein interessant modningstest. Nokre vil framleis velja fridom framfor stabilitet. Andre vil freista å kombinera respekt for eigne grenser med ansvar for andre sitt arbeidsresultat. Korleis denne gruppa klarer seg i rolla som sjefer, vil i stor grad avgjera korleis kontor og team ser ut i åra som kjem.
